Unternehmen stehen vor allem in Krisenzeiten vor der Aufgabe, sich Veränderungen inner- und außerhalb des Unternehmens zu stellen, um ihre Existenz langfristig zu sichern. Alexandra Schichtel zeigt in "Change Management für Dummies" Entscheidern, Erleidern, Engagierten und Interessierten, was Veränderungen für die Organisation und die Menschen darin bedeuten, wie Sie mit Ängsten umgehen können und als Führungskraft Betroffene für die Veränderung gewinnen, welche Haltung und zentralen Tools Sie als Projektleiter für die Steuerung von Change-Prozessen benötigen und wie Sie sich als Mitarbeiter in der Veränderung erfolgreich neu orientieren und einbringen können. Die Autorin erklärt, wodurch fundamentaler Veränderungsbedarf entsteht, was einen Change-Prozess ausmacht, wie Sie mit dieser Situation umgehen können und welche Rolle jede Hierarchiestufe einer Organisation für die erfolgreiche Veränderung hat. Schritt für Schritt führt Alexandra Schichtel Sie dann behutsam durch die Phasen der Veränderungen und zeigt, worauf Sie achten sollten, damit Sie und Ihre Organisation die Veränderung erfolgreich bewältigen.Change Management ist Handwerk, nicht Hexenwerk. Dieses Buch macht Mut und jeden in seiner Rolle wieder handlungsfähig - gerade in turbulenten Zeiten. Unternehmen stehen vor allem in Krisenzeiten vor der Aufgabe, sich Veränderungen inner- und außerhalb des Unternehmens zu stellen, um ihre Existenz langfristig zu sichern. Alexandra Schichtel zeigt in "Change Management für Dummies" Entscheidern, Erleidern, Engagierten und Interessierten, was Veränderungen für die Organisation und die Menschen darin bedeuten, wie Sie mit Ängsten umgehen können und als Führungskraft Betroffene für die Veränderung gewinnen, welche Haltung und zentralen Tools Sie als Projektleiter für die Steuerung von Change-Prozessen benötigen und wie Sie sich als Mitarbeiter in der Veränderung erfolgreich neu orientieren und einbringen können. Die Autorin erklärt, wodurch fundamentaler Veränderungsbedarf entsteht, was einen Change-Prozess ausmacht, wie Sie mit dieser Situation umgehen können und welche Rolle jede Hierarchiestufe einer Organisation für die erfolgreiche Veränderung hat. Schritt für Schritt führt Alexandra Schichtel Sie dann behutsam durch die Phasen der Veränderungen und zeigt, worauf Sie achten sollten, damit Sie und Ihre Organisation die Veränderung erfolgreich bewältigen.Change Management ist Handwerk, nicht Hexenwerk. Dieses Buch macht Mut und jeden in seiner Rolle wieder handlungsfähig - gerade in turbulenten Zeiten. Über die Autorin 7 Danksagung 8 Einführung 19 Wer sollte dieses Buch lesen? 19 Über dieses Buch 20 Konventionen, die in diesem Buch verwendet werden 20 Was Sie nicht lesen müssen 21 Törichte Annahmen über den Leser 21 Wie dieses Buch aufgebaut ist 21 Teil I: Change-Management-Basics 22 Teil II: Was Sie bei einem Change-Projekt erwartet 22 Teil III: Das Vorgehen im Change Management 22 Teil IV: Ihre eigene Rolle im Change 22 Teil V: Der Top-Ten-Teil 22 Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23 Wie es weitergeht 23 Teil I Change-Management-Basics 25 Kapitel 1 Durch den Dschungel der Begriffe 27 Beispiele für Veränderungen 27 Veränderungen im beruflichen Umfeld 28 Veränderungen im gesellschaftlichen Bereich 29 Veränderungen in der Wirtschaft 30 Veränderungen im privaten Umfeld 32 Veränderung ist Teil des Lebens 33 Zentrale Fragen für Führungskräfte im Wandel 33 Wandel ist überall 34 Der Unterschied zwischen Change und Evolution 34 Was die begriffliche Trennung von Evolution und Change bringt 37 Der Übergang zwischen Evolution und Change ist individuell 39 Change Management viel Verwirrung um einen Begriff 40 Was ist Change Management? 40 Was ist der Gegenstand von Change Management? 41 Wofür wendet man Change Management an? 45 Wie wendet man Change Management an? 48 Wer managt da was und wen im Change Management? 53 Stakeholder im Change-Prozess 53 Analyse: Die Stakeholder bestimmen 54 Wen wie managen: Stakeholder-Management 60 Teil II Was Sie bei einem Change-Projekt erwartet 63 Kapitel 2 Im Wechselbad der Gefühle Emotionen im Prozess des Wandels 65 Durch Verstehen zu Gelassenheit 65 Die Normalität: Veränderungen werden abgelehnt 66 Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen müssen 67 Die Gründe für die Abwehr kennenlernen 68 Den Übergang von Alt zu Neu bewerkstelligen 76 Der Unterschied zwischen Change und Transition 76 Das Transition-Modell 78 Faktoren, die Einfluss auf die Reaktion der Betroffenen ausüben 82 Folgeerscheinung einer Veränderung: Produktivitätsverlust 87 Auswirkungen von Stress 87 Ursachen von Stress 88 Von harten Weicheiern und soften Machern 90 Der betriebswirtschaftliche Nutzen von Change Management 91 In der betriebswirtschaftlichen und sozialen Dimension der Veränderung gleichzeitig handeln 92 Was Sie gegen die Orientierungslosigkeit im Change tun können 93 Stärken Sie die Zusammenarbeit der Betroffenen 94 Bereiten Sie die Führungskräfte auf die Veränderung vor 95 Bauen Sie bei den Betroffenen Vertrauen auf 96 Stärken Sie vorhandene Stärken der Betroffenen 98 Erinnern Sie sich: Was Sie erleben, ist normal 99 Kapitel 3 Die Phasen des Wandels 101 Die Bedeutung von Phasenmodellen im Change 102 Kurt Lewin der Vater aller Phasenmodelle 104 Erste Phase: »Unfreezing« Auftauen 105 Zweite Phase: »Changing« Verändern 105 Dritte Phase: »Freezing« Einfrieren 106 John Kotter die acht Schritte erfolgreichen Wandels 107 Schritt 1: Wecken Sie ein Gefühl der Dringlichkeit 108 Schritt 2: Vereinen Sie die richtungweisenden Personen in einem starken Change-Team 108 Schritt 3: Entwickeln Sie eine Vision für die Zukunft 109 Schritt 4: Vermitteln Sie Vision und Strategie 109 Schritt 5: Ermöglichen Sie anderen Eigendynamik und Handlungsfreiheit 110 Schritt 6: Sorgen Sie gezielt für kurzfristige, sichtbare Erfolge 110 Schritt 7: Bauen Sie erreichte Verbesserungen konsequent aus 111 Schritt 8: Verankern Sie die Veränderungen im Alltag 112 Integriertes Phasenmodell des Wandels 112 Leitfragen des integrierten Modells 113 Das Phänomen der Phasenverschiebung 137 Wie lange dauern Change-Prozesse? 139 Abhängigkeit vom Veränderungsziel 140 Abhängigkeit von der Organisationskultur 140 Abhängigkeit von den Individuen 141 Teil III Das Vorgehen im Change Management 143 Kapitel 4 Erkennen, welches Vorgehen zu Ihrer Organisation passt 145 Die Unterscheidungsmerkmale von Organisationen 145 Pionierphase oder reife Organisation? 146 Das Wachstum von Organisationen ist eine Abfolge von erfolgreich bewältigten Krisen 151 Modell der Organisationsreife Tipps für Führungskräfte 152 Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft schaffen 153 Leitlinien für das Vorgehen im Change 155 Die Vielschichtigkeit von Veränderung berücksichtigen 155 Den Change als Prozess gestalten 157 Befehlen oder beteiligen? 160 Wann beteiligen Sie wen und wie im Change? Wann lieber nicht? 167 Das Menschenbild beeinflusst das Vorgehen beim Change 171 Unterschiedliche Menschenbilder und ihre Auswirkungen auf den Change 171 Was das Menschenbild für das Change Management bedeutet 173 Kapitel 5 Die Kultur der Organisation im Change berücksichtigen 175 Der Begriff »Unternehmenskultur« 176 Ebenen der Unternehmenskultur 177 Ausdrucksformen und Einflussfaktoren der Unternehmenskultur 180 Warum Unternehmenskultur wichtig ist 185 Was die Kultur für die Organisation leistet 186 Orientierung geben 186 Das Verhalten von Menschen eigenständig steuern 187 Effizienz über Rituale sichern 188 Veränderungen nachhaltig sichern 189 Die Eigenheiten unserer Branche, unserer Kultur 189 Organisationstypen und ihr Verhältnis zu Change 191 Leitlinien kultureller Veränderung in Organisationen 199 Kapitel 6 Dos im Change Management: Die Chance auf erfolgreichen Wandel steigern 203 Die menschliche Seite der Veränderung systematisch in den Veränderungsprozess einbeziehen 204 Mit den Veränderungen an der Spitze beginnen und glaubwürdig handeln 205 Alle Ebenen in den Change-Prozess einbinden 205 Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen 206 Eine Atmosphäre der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen 207 Die Kultur der Organisation frühzeitig analysieren 208 Sich auf das Unerwartete vorbereiten 208 Veränderungskonzepte individuell entwickeln 209 Veränderung als Prozess gestalten 210 Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu überfordern 211 Offen, ehrlich und in die Change-Strategie integriert kommunizieren 213 Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor begreifen 214 Ein Change-Team mit echter Veränderungsbereitschaft zusammenbringen 215 Eine Vision für die Veränderung entwickeln 215 Die Veränderung fest verankern 216 Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Veränderung einnehmen 218 Systematisch über den Tellerrand der unmittelbaren Zuständigkeit schauen 218 Erwartungsmanagement betreiben 220 Kapitel 7 Don ts im Change Management: So nicht! Bremsen für das Change Management 221 Zu früh den Sieg feiern 221 An der Oberfläche kratzen 222 Veränderung als Lichtschalter verstehen: »Umlegen fertig!« 223 Den Change delegieren 224 Eng kontrollieren 225 Aus Kostengründen kein Change Management betreiben 225 Change Management nebenbei betreiben 226 Sich selbst und die Organisation überfordern 227 Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlösen 229 Manipulieren, aber nicht beteiligen 230 Widerstand als grundsätzliche Ablehnung auffassen 230 Die Salamitaktik anwenden 231 Starr an der Planung festhalten 232 Change-unerfahrene Projektleiter berufen 232 Kapitel 8 Kommunizieren im Change-Prozess 235 Warum Kommunikation im Change-Prozess besonders wichtig ist 235 Was Sie mit Change-Kommunikation bewirken können 237 Der Beitrag von Kommunikation zum Erfolg ist messbar 237 Change-Kommunikation investiert in vier Märkte 238 Aufgaben der Change-Kommunikation 240 Warum läuft es dann nicht? 241 Grundlagen und Grundfunktionen von Kommunikation 243 Das Grundmodell der Kommunikation: Sender und Empfänger 243 Nachrichten haben vier Ebenen 244 Man kann nicht nicht kommunizieren 245 Die mentale Abstraktionsleiter 246 Die Störanfälligkeit von Kommunikation 249 Was der Sender tun kann 249 Was der Empfänger tun kann 250 Aktives Zuhören 250 Funktionen der Kommunikation 252 Kommunikationswege beeinflussen Entscheidungen 252 Kommunikation macht Leader 253 Was Change-Kommunikation vom Alltagsgeschäft unterscheidet 255 Das finden Sie in der Regel vor: Die kommunikative Ausgangssituation 256 Ihre Aufgabe als Change-Kommunikator 257 Erfolgsfaktoren bei der Change-Kommunikation 258 Erste-Hilfe-Tipps für die operative Umsetzung 265 Das Vorgehen klar analysieren 265 Bei Empfängern die Bereitschaft erzeugen, überhaupt zuzuhören 267 Was wann an wen wie viel und wie: Der Kommunikationsplan 269 Was der Kommunikationsplan leistet 269 Ein Beispiel aus der Praxis 269 Besondere Anforderungen an die Top-Manager hinsichtlich der Change-Kommunikation 270 Tipps für besondere Situationen 271 Teil IV Ihre eigene Rolle im Change 275 Kapitel 9 Plötzlich Leiter für ein Change-Projekt und nun? 277 Warum ich? 277 Sich einen Überblick über die Erwartungen verschaffen 278 Ihre Chancen als Projektleiter für Ihre berufliche Zukunft 279 Dann sind Sie als Change-Projektleiter erfolgreich 280 Kann ich das? Will ich das? 285 Das Kompetenzprofil eines Projektleiters 285 Ihre Rollen als Projektleiter im Change 287 Der Erste-Hilfe-Kasten für Change-Projektleiter 300 Punkt 1: Projektstatus grob bestimmen wo stehen Sie im Projekt? 301 Punkt 2: Den Projektauftrag vertiefen 302 Punkt 3: Persönliche Beziehungen aufbauen 305 Punkt 4: Interessengruppen analysieren 306 Punkt 5: Vorläufige Projektorganisation entwerfen 307 Punkt 6: Kick-off für die Projektbeteiligten zeitnah organisieren 307 Punkt 7: Projektmanagement im Detail aufsetzen 309 Nach Unterstützung für das Change-Projekt suchen 310 Interne Kompetenzen bündeln ein Change-Team gründen 310 Externe Unterstützung in Anspruch nehmen 313 Kapitel 10 Als Führungskraft im Scheinwerferlicht 325 Führungskraft Manager Leader 325 Die Aufgaben einer Führungskraft im Change 328 Ziele setzen und ihre Erreichung kontrollieren 330 Rahmenbedingungen und Prozesse steuern 331 Glaubwürdig handeln 332 Strategien entwickeln 334 Mitarbeiter motivieren 335 Führen in Zeiten des Wandels 336 Zusätzliche Arbeitsbelastung 338 Ansprüche an Führungskräfte im Veränderungsprozess 339 Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte im Change 341 Die Rolle des Top Management im Change 342 Sich aktiv und sichtbar engagieren 344 Die Organisation mitreißen 345 Den Rahmen für eine nachhaltige Wirkung des Change etablieren 346 Die Rolle des Middle Management im Change 347 Die Sandwichposition des Middle Management 348 Die Machtposition des Middle Management 350 Der erste Schritt zur Lösung: Führungskräfteentwicklung 354 Change-orientierte Führungskräfteentwicklung 354 Projektbezogene Führungskräfteentwicklung 355 Personenbezogene Führungskräfteentwicklung 355 Führungstipps für Veränderungssituationen 356 Zuversichtliche Grundstimmung verbreiten 356 Gemeinsames Lernen organisieren 359 Sich an den vorhandenen Stärken orientieren 360 Präsenz und Nähe zeigen 360 Chancen und Bedrohungen vermitteln 361 Klare Worte finden 361 Trennungsgespräche richtig führen 362 Die eigene Widerstandsfähigkeit trainieren (Resilienztraining) 363 Projektorientiert arbeiten 366 Vertrauen in die Zukunft schaffen 367 Persönliches Vorbild geben 368 Ziele als Kompass im Nebel einsetzen 368 Sicherheit innerhalb der Veränderung vermitteln 369 Sich selbst und die Mitarbeiter fokussieren 370 Besonnen auf die Forderung nach mehr Ressourcen reagieren 370 Kapitel 11 Umgang mit Widerstand und Konflikten 373 Widerstand erkennen 373 Die Häufigkeit von Widerstand 374 Indirekter Widerstand 375 Messbarer Widerstand 377 Widerstand kommt auch aus dem Management 377 Auslöser von Widerstand 378 Die vier Hauptquellen von Widerstand 378 Weitere Gründe für Widerstand 382 Die Funktion von Widerstand 385 Widerstand konstruktiv nutzen 386 Vier Grundsätze für den Umgang mit Widerstand 386 Tipps für den Umgang mit Ihren Interessengruppen 388 Mitstreiter gezielt gewinnen und motivieren 389 Wenn aus Widerstand ein Konflikt wird 395 Was Konflikte von Widerstand unterscheidet 395 Die Rolle von Konflikten im Veränderungsprozess 397 Konflikte erkennen 397 Konfliktursachen 398 Konfliktbearbeitung 399 Konfliktgespräche führen 405 Teil V Der Top-Ten-Teil 415 Kapitel 12 (Mehr als) zehn große Missverständnisse rund um das Change Management 417 Fast alle Change-Management-Projekte scheitern 417 Change Management bedeutet Kuschelkurs mit den Mitarbeitern 417 Change Management ist nur für Weicheier und passt nicht in die harte Unternehmenswelt 418 Change Management nimmt den Führungskräften die Entscheidungsmacht 418 Wenn ich Change-Manager engagiere, gebe ich zu, dass ich die Sache nicht selbst im Griff habe 419 Ich bin so beschäftigt, da habe ich für Change Management keine Zeit 419 Bei den Betroffenen handelt es sich immer um Mitarbeiter 419 Change Management ist Gehirnwäsche für die Mitarbeiter 420 Die Beteiligung der Betroffenen hilft immer 420 Nicht über Veränderung reden, sondern machen 420 Change Management als Coaching-Maßnahme begreifen 421 Change ist ein IT-Thema 421 Stichwortverzeichnis 423